Zentrale Ergebnisse aus dem 2. Beschaffungsreport der Europäischen Kommission

Auf Basis der EU-Vergaberichtlinie 2014/24/EU, Artikel 83 und 85 (Nationale Berichterstattung und statistische Informationen) im Kapitel IV „Governance Berichterstattung“ sind im 3-Jahres-Rhyhtmus durch die Mitgliedsstaaten der EU Reports abzuliefern. So überprüft die Kommission die Qualität und Vollständigkeit der Daten aus den Bekanntmachungen und erhält statistische Berichte für Beschaffungen. Der erste Bericht wurde mit Verzögerung erst 2018 erstellt, womit der 2. nun 2021 fällig war. Dabei werden Ausschreibungsvolumina im Ober- und Unterschwellenbereich abgefragt. Die Datenlage ist jedoch sehr vage, da die Mitgliedsstaaten nur teilweise Daten geliefert und unterschiedliche Messmethoden angewandt haben. Inkongruenz besteht auch mit der TED (Tenders Electronic Daily), in dieser Datenbank sind verpflichtend alle Ausschreibungen im Oberschwellenbereich einzumelden.

Als Probleme in der Anwendung der Vergaberichtlinie wurden insbesondere folgende erkannt:

• Ungenügendes Wissen über Vergaberegeln bei den Beschaffungspraktikern
• Ungeeignetes Personal
• Fehlende Beschaffungskompetenz und Wissen über die Märkte
• Druck der Hierarchie für ein bestimmtes Vergabeergebnis
• Druck durch sehr engmaschigen Zeitplan
• Fehlende zentrale Beschaffungsstellen zur Entlastung kleinerer Dienststellen

Als häufige Antwortmuster, welche die strategischen Ziele negativ beeinflussen, wurden unter anderem genannt, dass der niedrigste Preis als zentrales Zuschlagskriterium einfach und effizient betrachtet wird oder dass das beste Preis-Leistungsverhältnis nur selten angewandt wird, auch aus Furcht vor Einsprüchen und Compliance Audits. Auch wurde genannt, dass zu wenig Marktforschung betrieben wird, welches zu überholten oder unrealistischen Spezifikationen führt, zu kurze Fristen in den Verfahren und die Anwendung zu vieler oder gar keiner Zuschlagskriterien.

Auch bei der KMU-Einbindung werden zu wenig Kenntnisse über KMU-Produktmärkte, ein zu hoher administrativer Aufwand oder zu wenig Marktdialog mit KMU als Probleme genannt. Mögliche Maßnahmen dagegen wären die Einrichtung eines Helpdesk oder anderer Support-Angebote (wie zum Beispiel Supplier Training Desks in Italien) oder auch ein e-Procurement-Angebot im Unterschwellenbereich.

Die strategischen Beschaffungsziele

Die strategischen Beschaffungsziele verfolgen aus Sicht der Europäischen Kommission die Ziele,

• die Wertschöpfung zu heben
• den Impact zu stärken im Hinblick auf soziale, ökologische und ökonomische Ziele
• den Aufschwung nach der Pandemie zu fördern
• und die soziale Resilienz zu stärken.

Green Public Procurement

„a process whereby public authorities seek to procure goods, services and works with a reduced environmental impact throughout their life cycle when compared to goods, services and works with the same primary function that would otherwise be procured“

Als große Herausforderungen gelten

• Fehlende gesetzliche Verpflichtung zur Anwendung von ökologischen Kriterien bzw. keine genauen Definitionen
• (Vergabe)rechtliche Unsicherheiten und Interpretationsschwierigkeiten
• Fehlende Daten zu Effektivität und budgetären Auswirkungen sowie des volkswirtschaftlichen Benefits
• Fehlende Monitorsysteme
• Fehlendes Wissen und Know-How bei den Beschaffungsverantwortlichen

Nur rund ein Drittel der Mitgliedsstaaten haben eine Verbindlichkeitserklärung zu ökologischen Kriterien, der Rest optiert für die freiwillige Anwendung. Trotz zahlreicher Leitfäden zur Umsetzung gibt es kaum Erklärungen, wie in der Bewertungsphase einer Vergabe die Kriterien zu prüfen sind.

Als Good Practice gelten besonders folgende Maßnahmen:

• die Inkludierung von verpflichtenden Kriterien in Beschaffungsgruppen und Sektoren
• Frei zugängliche Bibliotheken von Kriteriensets
• Jährliche Berichte zum Fortschritt der ökologischen Integration und Open Data
• Trainingsangebote für alle Bereiche der öffentlichen Hand
• Einbindung der Umweltbundesämter

Socially Responsible Public Procurement

„procurement that takes into account one or several social considerations for advancing social objectives such as employment opportunities, decent work conditions and compliance with social and labour rights, social inclusion, equal opportunities and accessibility“

Als große Herausforderungen gelten

• Fehlende Anweisung zur Umsetzung
• die Schwierigkeit, soziale Effekte und deren Lebenszykluskosten zu kalkulieren
• Probleme bei der Verbindung sozialer Aspekte mit dem Auftragsgegenstand
• Fehlende soziale Kriterien

Bereits rund zwei Drittel aller Mitgliedstaaten haben Gesetze im sozialen Bereich beziehungsweise viele Gesetze die darauf verweisen. Auch Bewertungsmethoden wurden von den Mitgliedstaaten eingeführt, um den sozialen Impact zu evaluieren. Hiermit soll auch das Bewusstsein für das Thema gestärkt werden.

Die Sammlung von Good Practice Beispielen in Broschüren, die Gründung von Arbeitsgruppen mit allen Anspruchsgruppen, aus der Vorschläge zur Einbindung von Kriterien in allen Phasen der Vergabe einfließen können, die Installation eines interministeriellen Komitees zur Koordination der Integration der sozialen Kriterien oder auch ein Code of Conduct für Lieferdienste könnten hier mögliche Maßnahmen sein.

Innovation Public Procurement

Als große Herausforderungen im Bereich des „Innovation Public Procurement“ gelten

• Fehlendes Bewusstsein
• Kein Methodenwissen der Beschaffenden zu Innovation
• Niedrige Risikotoleranz bei öffentlichen Ausgaben
• Zu wenig Förderung für innovative Beschaffungsprojekte
• Widerstand gegen Wandel in den Organisationskulturen
• Kaum Anwendung des neu eingeführten Verfahrens der „Innovationspartnerschaft“

Die Setzung von nationalen Indikatoren, die Einrichtung von Service Centern mit Trainingsangebot oder Leitfäden können hier als Good Practice Beispiele genannt werden.